【资讯】标准化开发地产未来发展趋势

标准化开发：地产未来发展趋势

万科在北京房山有两个楼盘，一个是“中粮万科长阳半岛”，一个是“京投万科新里程”。如果对照新里程项目的户型，你会发现几乎所有的户型都能在毗邻的长阳半岛项目中找到。也就是说，新里程的户型几乎就是从长阳半岛项目复制过来的。　　恒大也是如此，如果到长春、沈阳、石家庄等城市的“恒大绿洲”，你会发现这些在全国都叫“绿洲”的项目，无论会所、售楼处，还是户型、外立面，几乎都一模一样。近几年，恒大已建立起绿洲、金碧天下等几条产品线，并在二三线城市简单、纯粹地复制着几条产品线。这种复制开发模式正是支撑恒大业绩快速增长的根本。　　其实，不只万科和恒大，中房协经营管理委员会秘书长王惠敏指出，万达、保利、龙湖、绿地等一线企业都已经形成了多个明晰的产品系列，并在全国范围内大力推行标准化的连锁、复制开发。在一线企业示范效应下，越来越多的第二、第三梯队企业也已开始推行产品系列化和标准化。　　为什么一线房企都在推行标准化产品线连锁、复制开发呢？　　标准化开发的生命力　　在中国房地产市场逐渐走向成熟之后，各房企开发能力的差异也开始清晰地显现出来。一个最明显的现象就是，有的房企在获取土地后一两个月就能开工，半年就能实现销售回款，而有的企业在获取土地一两年后仍迟迟没有开工。除了管理效率的差异和某些房企刻意“囤地”的因素之外，这其中主要原因是因为前者有现成的、成熟的标准化产品线，不需要太多的前期筹备就可以直接开工，而后者往往要按部就班地进行策划、招标、设计、评审等，甚至方案、户型要讨论多个轮回。这个过程中，已交付的土地每天都在产生着毫无效益的资金费用和管理费用。　　北京兰德咨询公司2011年12月23日在北京发布的《房地产产品线研究绿皮书》中研究表明，如果产品的标准化率达到40%，项目开发周期可缩减20%。在当前房企普遍面临资金链告急和利润被挤压的形势下，推行标准化开发的价值愈发显见。　　如果推行标准化连锁开发，由于每条产品线的开发流程和管理方式是统一的，那么无论企业有多少个项目，都相当于只有几类项目，每类项目就像单项目开发一样容易、轻松。更为重要的是，推行标准化产品线开发，有利于建立项目连锁品牌，进而有利于促进企业品牌体系的建设。　　万科、恒大这类在全国几十个城市同时进行着上百个项目开发的企业，如果不推行标准化产品线开发，其管理难度是很难想象的。进行产品复制、连锁开发，除了可降低开发管理难度，有利于提高开发效率外，还可大幅度提高企业的开发杠杆率，进而可以大幅度提高项目投资利润率。　　在现行的政策环境下，如果按照传统的开发模式，即通过“招拍挂”方式获取土地，再按部就班地进行规划设计和工程招投标，在满足预售条件后开始预售……则项目开发的杠杆率通常是1∶2—1∶3，销售毛利率约35%，净利率15%~20%。但是，有些企业也能使杠杆率提高到1∶5、1∶8甚至1∶10以上，从而使项目利润率指标比行业平均值高出1~3倍。其中的奥秘就在于企业对开发模式及杠杆率的设计上。　　如何提高投资杠杆率？归纳起来有三种实操策略。一是通过产业地产项目运营，介入土地一级开发，实行一二三级联动开发，实现多重叠加效益。二是推行标准化产品线的连锁、复制开发，因为标准化产品线也可大幅度提高杠杆比例。三是设计好产品结构体系，做好现金流组合，提高资金周转率，确保资金价值最大化。　　例如某产业地产项目，开发商只投入了5亿元，就撬动起了总投资额达百亿的项目，杠杆率达到了1:20，实现利润是实际投资额的6倍以上。兰德咨询的另一项专题研究表明，是否推行标准化产品线开发，是影响开发杠杆率和利润率的根本所在。当企业的产品标准率达到50%时，杠杆率可达到1∶6.　　推行标准化产品线开发已成为现阶段一线房企的共识和共同战略举措。万科早在2004年就开始了标准化开发的运作，拥有专业的研发团队，如今已先后推出城市花园系列、四季花城系列、金色系列、自然人文系列四条标准化的产品系列。而万科按照不同目标客户群体细分产品形态的产品线模式也在各房企中独树一帜。万达集团作为商业地产领域标准化管理的首创者，其主力品牌万达广场从拿地开工到开门营业均不超过一年时间，每年平均7家主力店的复制速度令人惊叹。　　标准化考验管理能力　　房企要形成成熟的产品线，首先要研究、确定战略目标及发展规划，然后在企业总体战略导向下，确定具有核心竞争优势的、独特的商业模式，以及如何推行可连锁开发的产品线，再建立相应的管理模式为其保驾护航，同时要基于人力资源规划加强企业的人力资源及团队建设。　　建立产品线，重要一点是要输入鲜明的品牌特征。比如SOHO中国的SOHO系列、金地的格林系列、世茂的滨江豪宅系列、龙湖地产的地中海式别墅系列等等，都具有极强的辨识度，而恒大在各个城市的绿洲项目，无论会所、售楼处，还是户型、外立面，几乎都是一模一样，这些对于培育客户忠诚度起到了关键作用。　　打造产品线对于房企的“内功”提出了更高要求，需要企业的管理模式和内控体系提供更为科学的保障。龙湖集团执行董事兼首席市场官秦力洪就表示，在全国化的大规模开发中，如何在企业架构上建立合理的集分权体系，并在这一体系下做出多样化且运营相对简单的产品，并保证统一的周转与品质，这对全国型的房企是一个重要课题。基于现实考虑，龙湖选择了先拓宽产品再扩张区域的发展路径，在龙湖成立的前12年时间里，龙湖先在重庆形成了自己不同的产品线，再逐步完成地域扩张。　　恒大地产则是集团总部通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销7重标准化，最大限度降低全国拓展带来的经营风险。

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